此页面上的内容需要较新版本的 Adobe Flash Player。

获取 Adobe Flash Player

CIO 资讯

独家采购谈判:SI的战术以及CIO的对策
作者:   来源:企业网D1Net   日期:2019-04-02

    CIO们如何确保他们能够保持对独家采购谈判的控制权。

 


    SI雇佣行动手册
 
    毫无疑问,您的SI(系统集成商)为了获得您的单一来源采购合同,其制定的计划从他们获得资源为您启动转型计划战略阶段的时候就开始了。SI将采用以下几种关键策略为他们获得独家实施资格奠定基础:
    •SI首先要让项目的高层领导对其有好感,然后迅速建立信任并深入了解其组织。随着这种信任的建立,使得其他SI更难获得这种授权。
    •你的SI战略团队也会努力工作,在6-10周的战略开发过程中,与项目的领导团队建立信任和融洽的关系,这样,你们也就无暇再与其他供应商有更进一步的联络了。
    •SI战略团队需要在如何表示时间表方面创造额外的优势。SI可以以这样一种方式来设计他们的时间表,你不可能在不影响团队生产力的情况下进行实施RFP当中的内容。而他们将通过他们专业知识的深度和对您业务的理解来确保获得合同后的快速获胜来实现这一目标,并且知道如果您选择新的合作伙伴,将很难保持这种节奏。他们非常清楚,如果您引入新的SI,项目的实施将失去动力和能量,这无异于是将您的项目团队至于危险境地。
    这些具体的策略旨在激励您和您的组织为他们提供一个成为唯一供应商的机会,并最终获得您的项目实施合同,而不是利用这个机会进行市场营销。
    7个对抗这些SI战术的有效对策
    尽管您的SI已经部署了一些策略来确保您对你们之间的关系进行了深入的了解,但是您仍然可以决定是否为SI提供一个机会,让它成为您实现转型的唯一集成商。如下所述,在进行独家采购谈判的之前、期间和之后,您可以使用以下几种对策来对抗这些SI策略。这些对策旨使您在考虑和执行独家采购谈判时能够有效地评估决策过程的每个步骤。
    I.谈判前的对策
    1.进行准备情况的评估
    在决定进行唯一来源谈判之前,先问问自己:
    •您的SI准备好从策略提供商转变为实施提供商了吗?到目前为止,您的SI已经在管理层和项目层面建立了关系,提供了执行层面的投资、行业专家(SME)和组织变革管理(OCM)顾问,证明了自己在战略和规划方面的价值。虽然这些品质在战略阶段推动了最高的价值,但在转向实施时还需要建立问责制、对交付的承诺和分担风险的意愿。现在是评估你和SI之间关系的好时机。确保您的计划当中有时间评估您的SI能否从战略参与成功转变为一个有能力的实施者并获得您的实施合同。到目前为止,您需要批判性地评估他们的行为,并在必要时重新调整期望。
    •您是否计划了足够的时间来进行独家采购谈判,如果谈判没有达成协议,您是否仍然会进入市场?在您决定是否愿意为您的SI提供实施合同之前,请确认您的计划留有时间进行独家采购谈判,同时如果需要,还保留了进入市场的时间。确保您的计划已经考虑到了参与和培训备用SI合作伙伴所需的额外投资,并仍然能够实现您的转型实施目标。与您的SI一起强调,您的计划为您和SI提供了一个有限的窗口,在这个窗口内,他们必须展示他们的计划,以便用正确的资源、承诺和商业构造成功地实现您的转型。设定明确的期望和截止日期往往能够激发正确的行为和反应,从而在规定的时间内达到最理想的结果。
    •在完成独家采购谈判后,你将如何证明你拥有一笔具有竞争力的交易?您能够证明您的交易在市场当中是有竞争力的,这对于让这个实施合同获得批准是至关重要的。由于缺乏竞争性出价,您仍然可以通过第三方对成本、商业条款、范围和评估的验证来确保对交易的商业结构进行独立验证。在你承诺进行独家谈判之前,一定要确保拥有特定于SI市场的情报来源,这些来源将构成评估SI提案竞争力的基础。这将是展示最高水平的尽职调查的关键。 
    2.从SI策略团队获得客观的目标数据 
    在退出策略阶段之前,确保SI对实现的范围和工作有一个可靠的理解是至关重要的。虽然您的SI已经在合同下完成了您的战略阶段,但请确保获得以下输出,作为你确认实施范围的基础: 
    •可靠的人员配置(您的,SI的和任何第三方的) 
    •您的SI用于生成其估算模型的透明度,一旦得到确认,这些模型将作为客观评估范围和相关成本变化的基础 
    •将WRICEF计数按复杂度分类,作为评估范围的基线。 
    II.执行对策 
    通过在实施建议中预先设定的明确期望,控制与SI的独家采购谈判过程。对单一供应商进行合同授予的任何决定将取决于其回应的力度、完整性和竞争力。利用到目前为止的管理层的参与,通过自上而下的讨论来表达您对SI的期望。 
    3.保持和上市时一样的严格程度 
    无论您是否已经为您的SI开发了一个完整的RFP,还是仅仅根据最关键的商业和项目特定条款征求了一份建议书,对SI设置清晰和强烈的期望都非常重要。您的SI将据此获悉压力测试中什么是获得标的所必需的,什么是不需要的,这对于确定其提案响应中所需的明确承诺和详细信息至关重要。 
    所以,我建议: 
    •包括一个良好的业务横截面,使其不至于被视为该独家采购谈判唯一的决策流程。 
    •提出常规RFP所提供的需求(包括商业和项目),包括指定的关键人员、完整的计划价目表、分担风险的财务结构预期、投资信贷和折扣结构承诺。 
    •通过与拟议SI的客户保持联系(评估其他客户对指定资源的经验)来验证所提议的资源。 
    •使用第三方顾问验证拟议交易的商业组成和项目工作量估算。 
    •确保以合同的形式(MSOW和ISOW)来协商条款的承诺,同时确保在不能解决问题的情况下允许提前退出战略的权利。 
    4.为单一来源评估流程设置时间线 
    期待您的SI将继续执行他们的策略,以确保获得单一来源合同授予。通常情况下,SI会试图通过延迟回复或提供部分回复、重新提案和请求提供部分回复,来延长你与他们单独谈判的时间。在整个过程中,与您的SI一起强调,在将实施机会推向市场之前,他们只存在一个有限的时间窗口来提供透明、全面、有竞争力的提案。让您的SI有一个紧凑的时间表,并通过自上而下的讨论来提供直接反馈,确保期望保持清晰,同时与SI对当前的进度有一个良好的沟通。在整个谈判过程中,如果您无法与SI达成协议,继续提供坦诚和准确的反馈对于维护您的时间表并保留进入市场的选择是至关重要的。 
    5.利用第三方基准和您自己的尽职调查 
    获得对第三方情报的访问权限后,就可以对SI的提案响应进行客观比较和审核,并在确保市场竞争结构的安全之后,提出您自己的建议。与您的SI产生共鸣的最有效基准来自于您所选择的SI向其他客户所提供的在规模、广度和行业方面相类似的交易。 
    除了这些外部资源,尽一切努力审查SI所承诺的人才,以支持您的实施。。请求您的SI详细说明那些用以帮助其他客户所实现的命名资源的位置,并检查这些引用。 
    III.停止谈判的对策 
    6.利用指导委员会/董事会所批准的日期来推动谈判结束 
    为了确保您的SI不被允许过度影响或控制您的时间表,可以利用公司指导委员会/董事会的批准日期来推动谈判结束。分享这些关键的执行级别读数,将促使SI保持对您的时间表的跟踪,并在分配的时间内完成所有开放的协商点,以便在您提交建议以获得批准时,让它们处于尽可能好的状态。 
    7.确定你的决定 
    SI非常清楚,在完成独家采购谈判后,您将评估一份是否通过的建议书,并提交您的董事会审核。确保您的SI知道您需要证明独家采购谈判中固有的风险将如何得到缓解。将概述的对策与您自己的尽职调查结合起来,您将能够评估您努力的有效性,以减轻独家采购谈判中固有的风险。 
    单一来源投标的常见风险包括: 
    •总体上没有收到很好的交易(出现过高、过低的估价等); 
    •没有能力将你所获得的才员与其他人的能力进行比较(你可能会得到许多不符合要求的人员); 
    •无法比较其他公司可能提供的可以加速实施的资产; 
    •由于没有考虑其他公司的观点,错过了接受更多风险教育的机会; 
    •如果项目因为一个单一来源流程而失败,那么你要敢于做事后批评。 
    评估你在多大程度上减轻了这些风险,有助于你做出是否通过当前投标的决定,并帮助你决定是否推荐一个单一来源合同的授予或通过RFP寻求额外的竞争投标。

?